相反，深度建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。

此外，学习大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，入门政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可，入门同样重要的原因是标新立异，而标新立异恰恰忽略了经验的视角。

为了让1976年的奥运会能够在蒙特利尔举行，深度该市的市长尚·达坡(JeanDrapeau)不惜说出这样的大话：深度蒙特利尔奥运会不可能出现赤字，就像男人不可能生孩子一样。学习本文为《怎样做成大事》一书推荐序）责任编辑：刘锦平主编：程凯。问题恰恰出在这里，入门很多领导者在做出大决定的时候，入门并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

深度那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，学习但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。

故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，入门不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。

同样，深度成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。当时有一种说法，学习说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，学习区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。

同样，入门成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。大项目经常会被用来标新立异，深度一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。

但有些时候却是肥尾分布的，学习这时就需要非常小心，因为肥尾意味着异常点很多，比如蒙特利尔奥运会的实际花销约是预算的7倍，高得离谱。至于操办奥运会的经验云云，入门当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。

(责任编辑：王澜霏)